組織評価 評価の背景・方法・反省

実施した背景

1.【事業の拡大と質の向上の限界】

マンパワーや専門性の不足により、事業の拡大、質の向上に限界を感じ始めていた。さらに、各種規程が整っていないことをはじめ、組織基盤の未整備のために、事業が効率よく行われないことがあることも自覚していた。そして、これらの問題を解決しなければ、今後事業を拡大することは不可能であると判断した。

2.【人材を失いかねないという危機感】

マンパワーの不足と組織基盤の未整備は、各職員が精神的・身体的に過剰な負担を背負うことで補われていた。しかし、このような状態をこれ以上引き伸ばすことは、職員のモチベーションや健康を害し、人材を失いかねないという危機感が高まっていた。

3.【説明責任への義務感】

会員、寄付者、行政、企業、団体など、さまざまなステイクホルダーへの説明責任を、より明確に果たしたいという義務感を持っていた。また、今後、ステイクホルダーとの連携を一層推進するためには、必要とされる以上に説明責任を果たしていかなければならないと認識していた。そして、そのためには、会計処理をはじめ、より透明性が高い運営ができる組織を作らなければならないと覚悟した。そのような組織を作るために、現状を把握し、改善策を探る必要があった。


方法

1.【概要】

実施者:有給専従職員全8名
実施期間:2003年4月~2003年12月(4月~6月は評価手法について検討)。会議18回、計53時間(各職員の評価表記入、まとめの時間は含まず)。
対象項目:事業・組織運営・職場環境の3分野、計22項目。各項目に対して、プラス要因、マイナス要因をあげ、採点。原因を探り、改善策を立案する。
対象期間:2000年9月~2003年6月

2.【姿勢】

a.通常業務を行いながらのため、各職員は組織評価の時間を捻出するのに苦心した。しかし、最初に職員全員で評価の重要性、手法、スケジュールを共有したため、優先順位を上げて取り組み、完了することができた。
b.疑問や不満が残らぬよう、率直に意見を出し合い議論を重ねた。組織を構成するのは人材であるため、事業や組織だけでなく、各職員や職員間の問題についても率直に意見を出し合い、互いの業務の成果を承認しあいながらも、建設的な批判や改善策の提示も行った。


反省-次回の組織評価活動に生かすために

1.【客観性】

職員による内部評価の域を超えず、客観性が低い。今後は、外部評価も取り入れたい。そのために、業務の成果を数値化し、分析できるように整えたい。

2.【評価基準】

目標や戦略が不明確、あるいは共有されていないために、評価しにくい事業が多かった。今後は、適切に評価できるように各事業の目標や戦略を明確にし、職員が共有できるようにしたい。

3.【採点制】

このような形式での評価活動は初めての試みだったために、点数をどのように付け、また評価するか不明確であった。次回は、採点の前回比を見ることができるので、改善に向かっているのか、悪化しているのかを判断することもできると考える。

4.【手法の決定】

さまざまな評価手法を検討してから、効果的なものを選ぶプロセスがなかった。今後、どのような組織評価手法があるのか学び、職員でもより客観的に評価でき、かつHFWに適した手法を選択したい。

5.【実施体制】

評価手法案の作成、各職員の評価をまとめる作業、スケジュール管理など、評価活動の進行には事務局長が責任をとった。しかし、1人では作業の負担が大きく、手法修正の判断が遅れたり、充分な資料が会議までに揃わない場合もあった。次回は、複数人で評価活動の進行に責任をとりたい。

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